在新加坡，椰浆饭是一种再普通不过的食物。
十年前，在一些熟食中心，一包简单的椰浆饭只要一两块钱。米饭、鸡蛋、江鱼仔，加上一勺辣椒酱，就能解决一顿早餐。2016年10月，一家名叫 The Coconut Club 的餐厅在安祥山（Ann Siang Hill）开业，一盘炸鸡椰浆饭竟然卖12.80新元。这个价格在当时引起了不少争议。有人甚至在社交媒体上嘲讽，自己的妈妈做得比它还好吃。
一家新餐厅，卖的又不是稀罕食物，为什么敢定这么高的价格？
十年之后，The Coconut Club 仍然在经营，招牌椰浆饭的价格已经涨到22新元。
回头看它当年的创业过程，或许可以给准备创业的人带来一些启发。
一、同样是吃饭，顾客需要的可能完全不同
前几天，小编驾车时收听新加坡YES 933电台节目，主持人在讨论一个生活话题：如果中午吃过米饭，晚上还会不会继续吃米饭？坤华说，如果中午吃了鸡饭，晚上没别的选择，他还是可以吃鸡饭。启佳则说，坤华这是属于 Eat to live，吃饭是为了生活；但有些人是 Live to eat，生活的一部分就是享受美食。
这段对话让我想起了 The Coconut Club。
对于只想解决一顿早餐的人来说，椰浆饭是否刚煮好、江鱼仔是否足够酥脆，可能都不那么重要。便宜、方便、吃得饱，已经满足了需求。但另一类消费者会在意这些细节。他们愿意专程去一家餐厅，慢慢享用一顿饭，也愿意为食材、环境和服务支付更多的钱。
这两类顾客购买的虽然都是椰浆饭，实际需要的却不是同一种产品。
The Coconut Club 的创业机会，就在这个差异之中。它没有试图与熟食中心竞争谁卖得更便宜，而是尝试回答另一个问题：
如果把传统椰浆饭当成一道值得认真制作的餐厅料理，是否有人愿意为此付钱？
当然，我们无法知道创始团队是否从一开始就如此明确地划分目标顾客。但从最终推出的产品、定价和选址来看，他们显然没有选择大众低价快餐市场。
二、创始人是一个餐饮老兵
The Coconut Club 的主要创始人 Lee Eng Su（李英士），在创业之前已经做了十多年厨师。他2005年毕业于纽约的 French Culinary Institute，之后在曼哈顿担任副主厨，还曾到以色列经营餐厅。长期以来，他主要研究的是西餐。
转折发生在2014年。那一年，李英士到吉隆坡参加一场椰浆饭大会，第一次发现这道看似普通的传统食物，原来有如此丰富的变化。不同地方使用不同的米、椰浆、辣椒酱和配菜，做出来的椰浆饭可以完全不一样。这个发现让他决定回头研究属于自己家乡饮食文化的料理。
接下来的两年，他前往马来西亚约15次，到餐厅、熟食摊、椰子种植园和加工厂，研究食材及制作方法。直到2016年10月，他才与两位老朋友 Lee Chan Wai 和 Kamal Samuel 正式开设 The Coconut Club。
The Coconut Club 虽然是一家新公司，但创始团队并不是从零开始积累能力。
李英士已经具备专业厨师的技术和行业经验。多年厨房工作让他知道如何判断食材、调整配方，以及组织餐厅生产。
更重要的是，另外两位合伙人也带来了不同的专业知识。Lee Chan Wai 具有机械工程及项目管理背景，参与改善椰子供应链和加工流程；Kamal Samuel 则从事投资者关系工作，负责财务和营销。
这样一来，三个人不仅有人会做菜，还有人懂流程和供应链，有人负责商业与营销。这不只是三个朋友合伙开餐厅，而是一个拥有不同专业技能的小团队。
对于普通创业者，值得学习的不是一定要花两年研发产品，而是创业之前先问自己：这门生意需要哪些能力？自己已经具备哪些？缺少的能力应该通过学习、招聘，还是合伙来补齐？
三、为什么要为了椰浆饭，跑去研究椰子？
椰浆饭由米饭、炸鸡、江鱼仔、鸡蛋和辣椒酱等组成。如果希望它更好吃，可以改进的地方有很多。李英士认为，真正应该认真研究的是椰浆。椰浆决定了米饭的香气，而米饭是这道菜的主角。
问题是，当时市场上售卖的椰浆，品质不太符合他的要求。于是创始团队开始研究不同品种的椰子。他们最终选择了马来西亚种植的 MAWA 杂交椰子，以及柔佛的甘榜椰子，并通过搭配不同品种，取得希望达到的脂肪含量和香气。据2016年的采访，其中一种椰子的出浆量比其他品种低约30%，但团队仍然选择它，因为他们认为味道更好。
为了控制新鲜度，他们还建立从马来西亚运送椰子的供应链，把椰子送到餐厅自行加工榨浆。这意味着他们不仅多花了原材料成本，还增加了运输、设备、员工和操作管理的工作。乍看之下，这不是一个很精明的成本控制方法。
但从产品开发的角度看，李英士做对了一件事情：
他没有平均地提高所有食材的成本，而是优先找到最能决定产品品质的环节。
一家餐厅的资源有限，不可能每一种原料都买最贵的，也不可能所有工序都用最复杂的方法。
真正需要判断的是：哪些投入能够明显改善顾客的体验？
对 The Coconut Club 来说，椰浆是关键。这也是为什么它的名字叫 The Coconut Club，而不是 The Nasi Lemak Club。它强调的不是炸鸡特别大，也不是配菜特别豪华，而是制作椰浆饭最基础的原料。
当然，食材更好并不自动意味着生意更好。只有消费者能感知品质差异，并愿意为之付费，这些额外投入才有商业价值。
四、12.80新元，卖的不只是椰浆饭
如果把 The Coconut Club 的椰浆饭装进普通打包盒，放在熟食中心的摊位上出售，顾客还愿不愿意支付12.80新元？恐怕会少掉不少。
但 The Coconut Club 从一开始就不是普通的打包摊位。
第一家店开在市中心安祥山，拥有约65个座位，提供有冷气的用餐环境和服务。顾客可以坐下来慢慢吃饭，约朋友聊天，或者带外国客人品尝新加坡传统美食。
这改变了消费者对价格的比较方式。
如果顾客把它与熟食中心一两块钱的椰浆饭比较，12.80新元当然显得昂贵。但如果把它看成一家提供完整服务的餐厅，与其他十多元的餐厅主菜相比，差距就没有那么夸张。
同样一盘椰浆饭，放在不同的消费场景里，顾客愿意支付的价格可以完全不同。
2016年12月，The Coconut Club 开业才两个月，时任新加坡总理李显龙就选择在那里招待来访的菲律宾总统杜尔特。两位领导人一起品尝了椰浆饭等本地食物。
我们无法确定总理公署选择这家餐厅的具体原因，但这次活动很好地展示了它满足的一种需求。
招待外国客人，希望让对方品尝具有新加坡特色的食物，同时又需要舒适、得体的环境。
熟食中心有地道美食，高级餐厅有良好环境，而 The Coconut Club 尝试把两者结合起来。
这也是创业者可以思考的一个问题。
当市场上已经有许多竞争对手时，机会未必来自发明新产品，也可能来自把现有产品带入一种尚未得到充分满足的消费场景。
不过，高价定位不意味着所有顾客都会接受。它服务的是愿意为这种体验付钱的一部分人，而不是整个椰浆饭市场。
五、创业一个月就被媒体关注，真的只是运气好吗？
The Coconut Club 的另一个特点，是开业初期便得到了不少媒体关注。
2016年11月，SG Magazine 等媒体已经开始报道这家敢卖12.80新元椰浆饭的新餐厅。
到了12月，总理招待外国总统的新闻，更让它迅速提高了知名度。
这种传播效果，普通新开餐厅很难获得。
但仔细研究，我们会发现，创始团队并非完全依靠运气。
早在2016年10月21日，作者 Sudhir Thomas Vadaketh 就发表了一篇关于 The Coconut Club 的长篇文章，详细介绍创始团队如何寻找椰子、研究椰浆和建立供应链。作者也公开说明，他从青少年时期就认识三位创始人。这至少说明，创始团队在创业之前就拥有一定的人际网络，能够帮助他们把经营故事传播出去。
而负责财务和营销的合伙人 Kamal Samuel，也有投资者关系方面的职业背景。
我们没有证据证明早期所有媒体报道都是团队主动安排的，但显然不能把他们的传播能力完全归结为偶然。
更重要的是，这家餐厅本身有值得媒体报道的内容。一个受过西方专业厨艺训练的厨师，花两年研究本地椰浆饭；为了寻找合适的椰子，反复前往马来西亚；最后挑战消费者对传统美食价格的认知。这些细节比单纯告诉记者“我们开了一家新餐厅，欢迎大家光顾”更容易形成新闻故事。
而12.80新元的定价，本身也足够引起讨论。有人觉得贵，有人想知道为什么这么贵，还有人希望亲自试一试。对于一家新餐厅来说，价格争议既可能带来风险，也可能带来注意力。
但关注不等于生意。顾客第一次可能因为好奇而来，能否留下，则要看产品与体验是否达到他们的预期。The Coconut Club 后来逐渐累积了顾客口碑，并于2018年获得米其林必比登推介。
这里有一个值得老板学习的营销方法：
先把产品和经营过程做出真实的差异，再把这些差异转化成别人愿意了解和传播的故事。
媒体朋友可以带来最初的曝光机会，却无法代替顾客判断产品值不值得。
六、开业成功，不代表创业从此没有风险
The Coconut Club 的创业故事有一个令人遗憾的转折。
2019年，年仅40岁的 Lee Eng Su 突然去世。
后来，他的弟弟 Lee Un Su 接手经营，但家族并没有专业餐饮经营背景。2021年，The Coconut Club 由 The Lo & Behold Group 接手。集团创始人 Wee Teng Wen 与 Lee Eng Su 原本就是旧识。
此后，The Coconut Club 继续经营，并逐步扩张至三家门店。到2026年，品牌已经走过十年。
这说明，当年创始人建立的产品和品牌，具备延续下去的价值。
但是，我们没有足够的财务数据判断这些门店的投资回报，也不能因为一家餐厅开了十年，就断定其商业模式已经可以大规模复制。
对于创业者来说，这也是一项提醒：创始人自己很会做产品，与企业能够脱离创始人长期经营，是两种不同的能力。
七、普通创业者究竟能从中学到什么？
The Coconut Club 的故事容易让人得到一个简单结论：只要产品够好，就能卖出高价。
但事情没有这么简单。
李英士不是普通的餐饮新手。他已经做了十多年厨师，有专业知识、有合伙人，也有一定的人际网络。创业后的产品研发、选址、供应链和营销，并不是任何新手都能轻易复制的。
更何况，开业两个月就获得总理招待外国领导人的曝光，也是很难预先安排的机遇。
真正值得其他老板学习的，是他在创业过程中展现的几种经营判断。
第一，成熟市场里仍然可能有创业机会。
椰浆饭在新加坡已经卖了很多年，市场并不缺椰浆饭。但传统摊位未必能够满足所有消费场景。
创业之前，不妨先研究同一种产品的顾客之间，究竟存在什么不同需求。
第二，产品开发要找到真正重要的品质差异。
不是投入越多、工序越复杂，产品就越有竞争力。
首先要弄清楚，顾客为什么购买你的产品，哪些细节会影响他们的体验，再决定资源投入在哪里。
第三，创业要充分利用自己已经积累的能力。
李英士的专业厨艺，Lee Chan Wai 的工程与流程经验，以及 Kamal Samuel 的财务和营销背景，共同构成了创业团队的能力基础。
创业不能只问市场上有什么机会，还要问自己凭什么能把这门生意做好。
第四，让产品自己拥有值得传播的故事。
The Coconut Club 的椰子采购、研发过程和高价定位，都为媒体提供了具体的采访内容。
这些故事并不是开业时临时编出来的，而是来自真实的经营活动。
十年前，李英士选择进入一个已经十分成熟、竞争激烈的椰浆饭市场。
他没有选择做得更便宜，而是凭借自己的专业积累，尝试把一道传统平民食物，做成值得消费者专程前往餐厅享用的产品。
这条路并不适合所有创业者，却提醒我们一件事：
创业机会不一定来自全新的产品，也可能来自对现有顾客需求的重新理解。
当市场上已经有很多人在卖同一种东西时，值得问的或许不是“我怎样才能比他们便宜”，而是：
有没有一群顾客，愿意为了某种尚未被满足的需求，选择一家不一样的企业？
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