2006年，中国汽车品牌吉利第一次进入新加坡市场。
当时，中国汽车在新加坡还很少见。吉利希望凭借价格优势，从日本、韩国汽车品牌手中争取顾客。
起初，市场反应似乎不错。根据新加坡陆路交通管理局（LTA）的汽车注册数据，吉利在2006年注册了19辆新车，2007年迅速增加到505辆。
然而，好景不长。到了2010年，吉利的新车注册量只剩下26辆。此后，吉利逐渐退出新加坡的官方经销市场。
2026年10月23日，《商业时报》报道，吉利汽车正在与新加坡大型汽车经销集团接洽，希望重新委任本地代理商，再次进入这个市场。
从第一次进入到准备重新登陆，已经过去二十年。
这段时间，中国汽车行业发生了巨大变化。电动车、智能化技术和产品设计都取得了明显进步，中国品牌也逐渐获得新加坡消费者的认可。
但吉利这次能否成功，仍然是未知数。
因为今天的新加坡，已经不是2006年的新加坡。
对于准备进入新加坡的海外企业来说，吉利的经历提供了一个很好的研究案例：
一家公司在原来的市场做得成功，并不代表它把同样的产品带到新加坡，也能获得相同的成绩。
市场有需求，不代表你的产品有竞争力
2006年，吉利选择了一个看起来相当合理的市场定位：价格较低的家庭汽车。当时的首款主打车型是吉利CK，一辆1.5升排量的小型轿车。
吉利在新加坡的代理商是Peter Kwee旗下的Group Exklusiv，一家拥有多年汽车经销经验的企业.集团负责人在2006年接受OneShift采访时强调，汽车要有竞争力，价格和品质都必须兼顾。
当时的吉利和代理商的经营逻辑是这样的：并非每个新加坡家庭都愿意购买昂贵的欧洲汽车，也有消费者只需要一辆能够满足日常交通需求、价格相对便宜的家庭轿车。吉利希望满足这部分市场需求。2007年的505辆注册量，说明确实有消费者愿意尝试。
但两年后，情况已经发生变化。
2009年5月，吉利当时的本地代理商市场经理Kevin Lee接受采访时，提到了几个实际问题。
首先，韩国汽车开始大幅降价。当时韩元走弱，韩国车企有能力降低售价，与吉利竞争其主打的经济型汽车市场。其次，吉利部分车型没有充分适应新加坡的本地使用环境，出现一些产品问题和负面评价。代理商随后与吉利厂家合作，希望加强营销、零配件和售后支持。
这段历史说明一个经营问题。
价格便宜，只是消费者第一次考虑你的理由，不一定是他们最终选择你的理由。
如果竞争对手的产品更成熟、售后服务更方便，双方价格又逐渐接近，消费者为什么还要购买一个陌生品牌？
这不只是汽车行业的问题。
一家海外企业准备把产品引进新加坡时，不能只问自己的价格是否比竞争对手便宜，还应该弄清楚：
本地消费者为什么需要这个产品？他们现在使用什么替代产品？你的优势是否足够明显，值得顾客更换原来的品牌？
有时候，原本看起来存在的市场机会，只是因为创业者还没有充分了解竞争对手。
新加坡的成本结构，可能改变消费者的选择
吉利第一次进入新加坡，有一个无法回避的因素：拥车证（Certificate of Entitlement，简称COE）。
新加坡汽车与其他国家不同。购买汽车时，消费者除了支付车辆本身的价格，还需要承担COE、注册税费等成本。而COE价格，会随着配额和竞标需求发生明显变化。
2026年10月21日最新一轮竞标，A组COE价格达到132,004新元，B组也达到131,901新元。
这样的成本结构，会改变消费者对汽车价格的判断。
假设一辆小型车的车价比一辆家庭SUV便宜15,000新元。在不需要支付高额COE的市场，这15,000新元可能是非常明显的差距。但当两辆车都要承担超过13万新元的COE时，一些消费者可能觉得，既然已经付出如此高昂的购车成本，不如再多花一些钱，购买空间更大、用途更广的汽车。尤其对于只有一辆车的家庭来说，一辆车可能需要同时满足上班、接送孩子、购物及全家出行等需要。
这并不代表小型车在新加坡没有市场，而是说明：
同一种产品，在不同国家的价格制度下，消费者可能采用完全不同的选择标准。
进入新加坡的企业，必须研究的是产品的最终消费成本，而不是只看自己的出厂价或批发价。例如，出口食品可能涉及冷链、进口要求和本地配送成本；开设餐饮门店需要考虑租金和人工；销售设备则可能涉及安装、定期维修及技术服务。这些费用都可能改变产品在新加坡的实际竞争力。
如果企业只按照原来市场的成本结构定价，就可能发现，自己在国内很有优势的产品，来到新加坡之后反而变得不够有吸引力。
找到代理商，只是市场进入的开始
吉利第一次进入新加坡，找了Group Exklusive，这家代理商当时已经有相当丰富的汽车经销经验，曾经营多个欧洲汽车品牌。
但即使拥有专业经销商，吉利还是逐渐退出了本地市场。
这提醒我们：代理商能帮助企业进入市场，却不能单独解决产品竞争力和长期经营的问题。
尤其对汽车这种需要长期售后服务的产品来说，顾客购买时考虑的不只是当天能否提车。
未来需要维修怎么办？
零配件是否容易取得？
保修由谁承担？
如果代理商不再经营这个品牌，原有顾客又应该找谁？
这些问题直接关系到消费者是否愿意相信一个新品牌。
我们可以看看今天在新加坡发展较快的两家中国汽车企业。
比亚迪在2019年委任森那美旗下的Vantage Automotive经营新加坡乘用车业务，后来又发展多个授权零售网点及售后服务渠道。
奇瑞则选择了另一条路线。奇瑞早在2006年就通过Vertex Automobile进入新加坡。虽然业务后来明显收缩，但双方的合作关系并没有完全中断。2024年，奇瑞重新发力，仍然与Vertex合作，先后引入Omoda、Jaecoo等品牌。2026年，又增加了iCAUR品牌。
这两家企业采用的渠道安排不同，但都说明了一件事：
在新加坡，成熟的本地合作伙伴不仅要懂销售，还可能需要具备车辆认证、进口、仓储、融资、保修、维修和零配件管理能力。
对于其他行业也是如此。
如果一家中国企业准备进入新加坡，找到一个愿意代销产品的商家，并不意味着市场进入工作已经完成。还要进一步了解合作伙伴有没有相关行业客户，是否具备专业能力，能否承担库存和售后，以及双方准备如何长期合作。尤其是需要安装、维护、技术培训的产品，代理商的能力甚至可能直接决定最终顾客的购买体验。
选择代理商，不应该只看对方愿意买多少货，还要看对方有没有能力持续把产品卖好。
十六年后再回来，市场机会还在吗？
吉利与2006年相比，今天已经是一家完全不同的汽车企业。集团拥有更成熟的产品研发、制造、供应链和新能源汽车技术，也已经通过极氪等品牌进入新加坡。
按理说，今天吉利重新进入新加坡，应该比第一次更容易。毕竟，新加坡消费者对中国汽车的看法已经发生改变。
2026年1月至8月，新加坡新注册汽车中，纯电动车占62.8%。其中，比亚迪注册了9,028辆新车，占整个新车市场约24.6%，成为销量第一的汽车品牌。中国汽车已经不是消费者完全陌生的选择。
但问题也随之改变。
2006年，吉利面对的是日本、韩国等成熟汽车品牌。
2026年，它不仅需要与这些传统品牌竞争，还要面对比亚迪、特斯拉、奇瑞以及其他已经进入新加坡的中国电动车品牌。尤其比亚迪已经建立了一定的销量规模、品牌知名度和本地渠道网络。
对于准备换车的消费者来说，如果吉利的新车与比亚迪价格相近、配置相近，为什么要放弃已经熟悉的品牌，尝试一个刚刚重新进入市场的品牌？
这就要求吉利提供新的购买理由。可能是更大的空间、更好的配置、更有吸引力的价格，也可能是更完整的售后保障。
但截至2026年10月24日，吉利仍未正式公布新加坡总代理、首批车型和售价，因此我们还不能判断它究竟准备采取什么策略。
而且，政策环境也正在改变。
新加坡电动车早期采用优惠（EV Early Adoption Incentive，简称EEAI）将在2026年底结束。
符合条件的电动车，2026年可享有的EEAI及车辆排放计划（Vehicular Emissions Scheme，简称VES）优惠合计最高为30,000新元，2027年则降至最高20,000新元。
如果吉利在2027年才正式推出产品，就必须面对新的补贴环境。
当然，其他同一时期注册的新车也会受到政策调整影响，不能认为这项变化只对吉利不利。但比亚迪已经利用之前的市场发展阶段，积累了客户和渠道基础；吉利则还需要投入资源重新建立主品牌。
这就带来一个值得出海企业认真考虑的问题：
一个市场正在增长，不代表现在进入就一定是好时机。
当行业已经吸引大量竞争者，原来的政策优惠逐渐减少，早期进入者又拥有成熟客户网络时，后来者可能需要投入更多资源，才能争取同样数量的顾客。
准备进入新加坡，应该先算清楚合作伙伴能不能赚钱
根据10月23日《商业时报》的报道，吉利正在与新加坡大型汽车经销集团谈判。知情人士表示，吉利希望争取相当积极的销售规模，并且对展厅、服务中心等设施投入提出较高要求。
这反映了汽车厂家对重新进入新加坡市场的重视，但也带来另一个问题。
展厅是谁出钱装修？
维修设施和零件库存由谁承担？
车辆如果销售不如预期，库存及价格调整风险如何分担？
一家汽车厂家可以希望尽快扩大市场份额，但本地代理商必须考虑投入资本之后，究竟要卖多少辆车才能获得合理回报。
这里不妨做一个假设。
某个海外品牌要求新加坡代理商投入200万新元，建设展厅、配备设备并建立售后团队。
假设代理商每卖出一件产品，扣除进货、物流及直接销售费用后，能贡献2,000新元。
那么，单是覆盖这200万新元的投入，就需要累计销售1,000件产品。这还没有考虑日常租金、员工工资、资金成本及投资回收时间。
以上只是示例，并非吉利实际的经销投资金额或单车利润。但背后的原则适用于所有需要本地渠道的企业。
厂家看重的是市场销量，代理商看重的是投入之后能不能获得合理回报。只有双方都能赚钱，合作关系才有机会长期持续。
如果厂家只要求代理商不断增加订货，却没有提供足够有竞争力的产品、合理的渠道利润和持续的市场支持，那么代理商最终可能选择退出。
对于出海企业，失去代理商不只是少了一个销售渠道，还可能失去原本积累的顾客关系、售后能力和市场信任。
创业者最应该学会的是市场适配
吉利第一次进入新加坡时，市场机会看起来很明确。
新加坡有消费者需要价格相对便宜的汽车，中国制造商又能够提供成本较低的产品。
但后来，竞争对手调整价格、产品问题出现、COE环境变化，原来的经营逻辑逐渐受到挑战。
到了2026年，市场再次发生变化。
中国汽车产品力大幅提高，电动车受到更多消费者欢迎，但竞争也比过去激烈。
因此，吉利重新进入新加坡，并不是把二十年前的方案再执行一次。
它需要重新判断顾客需求、产品定位、竞争对手、经销网络及投资回报。
这正是市场适配（Product–Market Fit）最值得创业者理解的部分。
很多企业在原有市场已经有成熟产品，准备出海时，最容易做的事情，就是寻找进口商、翻译产品介绍、计算新币售价，然后开始销售。
但真正应该先做的，是调查目标市场。
对于准备进入新加坡的企业，南洋生意经建议在投入大量资金之前，至少回答五个问题：
第一，谁是我们的第一批顾客？
不要只因为新加坡消费者收入较高，就认为他们会购买自己的产品。必须找到有明确需求、愿意支付相应价格的顾客群体。
第二，我们与现有竞争对手有什么不同？
便宜不是唯一的竞争优势。品质、便利、专业服务、产品设计和可靠性，也可能成为顾客选择你的理由。
第三，产品是否真正适合新加坡？
不仅要考虑口味、规格、语言和使用习惯，还要计算进口、税务、配送、安装及其他本地成本。
第四，我们的本地合作伙伴能否持续经营？
如果通过代理商进入市场，双方必须有合理利润，也需要明确库存、市场推广、客户服务及长期责任如何分担。
第五，如果销售不如预期，准备怎样调整？
企业需要设定市场测试期、评估节点和投入上限。当销售结果与预期出现差距时，究竟应该改变产品、调整渠道，还是暂缓扩张？
这里尤其需要注意，新加坡市场规模有限，却有不少国际品牌竞争。
即使一个产品在中国已经取得很高销量，也不能因为新加坡市场相对较小，就认为自己可以轻松获得足够的客户。
进入市场之前，先用较低的成本验证真实需求，往往比一开始追求大规模铺货更稳妥。
进入市场不难，难的是长期留下来
吉利汽车的故事还没有结局。
第一次进入新加坡，已经成为历史。
第二次能否成功，还要看最终引入什么车型、选择什么代理商，以及消费者是否愿意购买。
但它的经历已经给准备出海的企业提供了一个非常实际的提醒。
出海不是简单地把国内已经成功的产品，搬到另一个国家销售。
每个市场都有自己的成本结构、消费者需求、竞争格局和渠道体系。
即使同一个国家，十年前有效的经营策略，十年后也未必适用。
对于准备进入新加坡的企业，最重要的不是证明自己的产品在原有市场多么成功，而是重新回答：
为什么新加坡的顾客需要我？
为什么他们愿意放弃原来的供应商？
本地合作伙伴为什么愿意长期经营我的产品？
以及，当最初的新鲜感过去之后，这门生意是否仍然能够创造合理利润？
进入一个市场，只是获得了竞争的机会；能够持续满足当地顾客的需求，才是真正站稳市场的开始。
资料参考
- The Business Times，2026年10月23日：Geely Auto, a key BYD rival, primed to re-enter Singapore market
- OneShift，2006年11月11日：New challenges for Group Exklusiv with Geely and Skoda
- Gasgoo，2009年5月27日：Geely aims to retake Singapore auto sales
- Torque，2012年1月26日：中国汽车早期进入新加坡市场回顾
- LTA：COE最新竞标结果
- LTA：电动车政策与优惠
- Omoda & Jaecoo Singapore：Vertex Automobile公司介绍
标签： #0–1创业起步 #1–10经营增长 #市场 #产品 #营销
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