2026年10月28日，新加坡上市餐饮集团 Japan Foods Holding 公布了一份久违的盈利成绩单。
截至9月30日的半年，公司盈利约23万新元，而去年同期亏损约330万新元。
不过，这次扭亏并不是因为餐厅生意突然大幅增长。恰恰相反，它的营业额下降了18%，从约3,680万新元减少至3,020万新元。
同期经营的餐厅数量，也从68家减少到46家。一年内净减少22家门店，相当于缩减了约三分之一的规模。
对于习惯用营业额、门店数量衡量企业成长的人来说，这似乎有点奇怪。
一家餐饮企业，为什么规模变小了，反而开始赚钱？
更值得研究的是，它并没有只是关闭表现不佳的餐厅，而是同时重新开发产品、调整品牌和改变厨房经营方式。
其中最有代表性的，就是 Steak 99。
一、Japan Foods过去卖得太复杂了吗？
Japan Foods是新加坡一家经营多品牌餐厅的上市公司。
不少新加坡消费者都吃过它旗下的味千拉面（Ajisen Ramen）、东京食堂（Tokyo Shokudo）及米兰食堂（Milan Shokudo）。
其中，米兰食堂是一家提供日式意大利融合料理的餐厅。它的菜单包括手工意大利面、披萨、焗饭、烤物、各类小食和甜品。
东京食堂则提供不同汤底的拉面、日式盖饭及其他日式料理。
这类餐厅的经营思路，很容易理解。
一家四口出去吃饭，每个人的口味都可能不同。如果餐厅提供更多菜品，就有机会满足更多顾客。
但从经营者角度看，菜单越来越丰富，也意味着厨房需要准备更多不同食材、设备和制作工序。比如，制作意大利面、披萨和日式拉面，可能分别需要不同的烹饪设备、备料方式和员工技能。
有些原料可以共用，有些却必须独立采购。如果某一道菜销量不高，餐厅仍然需要为它准备食材，承担库存和损耗风险。
菜单复杂，也可能让高峰期的厨房更难安排工作。
当然，我们没有足够数据证明 Japan Foods 过去的亏损就是菜单过多造成的。它在公开财报中提到的困难，还包括租金、人工、消费疲弱和市场竞争。但菜单复杂度，确实是餐饮经营者能够主动调整的因素之一。
二、Steak 99：为什么反而选择专注牛排？
2025年10月，Japan Foods在Plaza Singapura开设第一家Steak 99。
与米兰食堂相比，这个新品牌的产品定位明显更集中。菜单主要围绕牛排、鸡扒、少量意大利面和配菜展开。其中最吸引人的，是9.90新元的入门牛排产品。顾客可以根据需要，选择不同肉类、份量、酱汁和加料。
这是一种不同的菜单设计方式。
过去，餐厅可能通过增加菜系，让顾客获得更多选择。
现在，Steak 99则通过围绕少数核心食材设计不同套餐，让顾客仍然觉得有选择空间。而且，它不仅改变了菜单，还改变了牛排的制作和供应方式。
Steak 99使用热石板，顾客拿到牛排之后，可以在石板上自行完成剩下的烹饪，调整自己喜欢的熟度。
这不只是用餐体验上的特色。
Japan Foods主席高桥健一在2026年7月的股东大会上解释，热石板的做法让部分烹调工作由顾客完成，因此门店能够降低厨房设备和人工需求。
管理层还会选择原料成本相对较低的配菜，平衡牛排较高的食材成本。
对于希望维持9.90新元入门价格的餐厅来说，这些设计非常重要。因为价格不能随便提高，就必须想办法改变成本结构。
Steak 99不是简单把原来的菜品卖得更便宜，而是重新设计产品，让厨房能够用更少资源完成一笔交易。
三、原来销售不错的自助餐，为什么还是要停止？
Japan Foods今年7月的股东大会，还披露了另一个的经营尝试。
公司曾在东京食堂尝试自助餐模式，持续约三至六个月。管理层表示，自助餐的销售表现其实不错。但问题出在食材和人工成本。即使营业额令人满意，这种经营模式仍然难以持续，因此集团决定停止相关实验，把门店转换成Steak 99。
这给餐饮创业者一个非常实际的提醒。
顾客喜欢、营业额不错，与老板最终能不能赚钱，是两回事。
自助餐可能让顾客觉得物有所值，但餐厅必须处理较复杂的备料、补餐和食材损耗问题。
相比之下，Steak 99能够更明确地控制每份套餐的肉类数量与配菜成本。顾客想吃更好的肉，或者增加配料，可以另外付费。这不仅改变了菜品，也改变了收入与成本之间的关系。
Japan Foods在扩张Steak 99之前，也对初期门店的经营表现和成本结构进行评估。
到了2026年3月底，Steak 99已经有七家门店。半年之后，达到14家，并在截至2026年9月的六个月内贡献约950万新元收入。这些数字说明新品牌已经获得一定顾客需求，但公司没有单独披露Steak 99的净利润，因此还不能据此认定它已经成为一门高利润的生意。
四、肉肉大米：一家餐厅只围绕牛肉饼做生意
Steak 99让南洋生意经想到新加坡另一家日式餐厅：肉肉大米（Niku Niku Oh!! Kome）。
这个品牌来自日本物语集团，由莆田集团合作引进新加坡，与Japan Foods并不是同一家公司。
肉肉大米的产品设计同样非常集中。
它主要销售日式牛肉汉堡排。顾客选择两块或三块肉饼，再决定是否增加芝士、鸡蛋、酱料等配料。套餐搭配米饭、味噌汤和西兰花。
虽然菜单上可以出现不同名称和价格的套餐，但基础食材相当集中。
而且，它的出餐流程也很有意思。顾客点餐后，米饭和味噌汤可以先送上桌。与此同时，员工继续在顾客面前制作新鲜牛肉饼。这样，顾客不需要在所有食物准备完成之前，一直空等。
肉肉大米还把部分专业工序集中在牛肉饼和米饭上，例如现场处理牛肉、制作肉饼及碾米。
所以它并不是因为菜单少，就完全没有复杂工作。而是把专业技术和经营资源，集中到少数顾客能够明显感受到品质差异的产品上。
它不需要什么菜都做得不错，只需要让顾客认为：这里的牛肉饼特别值得吃。
这是一种值得其他餐饮创业者学习的产品开发思路。
五、精简产品，不只是餐饮行业的经营方法
其实，在电商行业，也有类似的经营经验。
一些电商经营者最初销售很多不同产品。今天发现一款新品，就进一批货；明天看到竞争对手卖什么，也尝试跟着销售。结果店铺可能有几十甚至几百种产品，但真正赚钱的只有少数几款。其他产品虽然偶尔有订单，却占用库存资金、仓储空间和运营时间。
更麻烦的是，每增加一款产品，就可能需要重新拍照、制作详情页、寻找关键词、调整售价、回复客户问题及处理售后。如果还有不同颜色、尺寸和规格，库存管理就会更加复杂。
但有些电商经营者发现，把产品逐渐精简到一两款核心商品之后，生意反而改善了。原因未必是精简本身创造了新的市场需求，而是经营者终于可以把资源集中到少数已经证明有需求的产品上。
比如，原本有20款产品，每款销量都不大。广告预算要分给20款，采购资金要分给20款，运营人员也要管理20款。
现在如果只保留两款销售稳定、利润较好的商品，经营方式就可能发生明显变化。
首先，库存更容易管理。
原本需要向多个供应商采购、分别承担最低订货量，现在可以把采购资金集中到较少的产品上。
其次，广告测试更集中。
经营者可以持续改善同一款产品的图片、标题、视频和页面，而不是不断为新商品重新开始测试。
第三，产品问题更容易被发现和解决。
当每天处理的是相近产品，顾客经常提出的问题、退货原因和售后投诉，都更容易累积成可执行的改进经验。
第四，顾客对店铺的认知可能更清晰。
一家什么都卖的小店，未必容易让顾客记住。
但如果一家店长期专注某类产品，逐渐形成口碑，顾客下次需要类似商品时，就更有可能想到它。
这与肉肉大米和Steak 99的经营逻辑非常相似。
减少产品种类，不是为了让顾客没有选择，而是为了让企业把有限的能力，用在真正有价值的选择上。
六、但产品少，不等于一定更赚钱
这里也必须提醒创业者，不应该把精简产品理解成越少越好。
对于餐饮业，如果一家餐厅只提供一两道菜，可能无法满足家庭聚餐中不同成员的需求。
对于电商，如果全部收入集中在一个商品上，一旦市场流行趋势改变、竞争对手降价，或者平台调整流量分配，企业就可能受到很大影响。
少数核心产品还有一个风险：广告投放集中，并不代表顾客需求无限增加。
当最容易成交的顾客已经购买，继续增加广告预算，获客成本也可能上升。
所以，真正应该追求的不是最低的SKU数量，而是适合自己企业的产品组合。
有些生意适合只卖一个核心产品，通过颜色、尺寸和套装提供选择。
有些生意则需要多种互补商品，才能满足顾客一次采购的需求。
例如，一家销售儿童生日礼物的电商，顾客可能需要不同主题和价位的礼品组合。
经营者未必需要只保留一种礼物，但可以尽量使用现有商品，通过不同组合满足更多场景，而不是不断采购新的独立产品。
这同样是一种精简。
因为顾客看到的选择可以很多，但企业背后需要管理的独立原料、零件或商品，不一定要同步增加。
因此，我们要减少的，不只是菜单上的菜名或电商平台上的商品链接。
更重要的是减少没有创造足够价值的经营复杂度。
七、老板怎样判断哪些产品值得留下？
对于普通中小企业，南洋生意经觉得可以先用四个指标检查现有产品。
第一，看实际销量。
哪些产品是顾客主动购买、长期保持稳定需求的？
哪些只是偶尔有订单，却长期占用库存和运营资源？
第二，看贡献利润。
不能只看销售额或毛利率。
还要计算采购、包装、平台费用、广告、直接人工等成本。
例如，一款电商商品虽然营业额很高，但如果必须长期依赖高额广告才能成交，实际贡献利润可能并不理想。
第三，看经营复杂度。
为了保留这款产品，需要增加多少独立原料、采购渠道、设备、制作步骤或售后工作？
有没有办法与其他产品共用现有资源？
第四，看它对其他产品的影响。
有些产品虽然自己销量不高，却可能帮助顾客完成整套购买。
例如餐厅里的儿童餐，或者电商店铺里的配套配件。
如果删除它，可能失去的不只是这款产品的收入，还会影响其他主力产品的销量。
所以，不能简单把销量最低的产品全部淘汰。
真正应该检查的是：
一家企业继续保留某款产品，能够为整门生意增加多少利润，又需要付出多少额外资源？
八、Japan Foods的扭亏，提醒老板重新理解增长
回到Japan Foods。
最新半年，公司营业额下降18%，却由亏损330万新元转为盈利约23万新元，主要原因是集团关闭表现不佳的门店，让经营费用下降得比收入更快。
与此同时，Steak 99等新品牌也获得了一定的市场反应。
这并不意味着Japan Foods已经完成扭转。它的最新半年净利率仍然不到1%，未来能否持续盈利，还需要继续观察。但它已经说明了一件事：
企业改善经营，不一定要先增加营业额。
有时候，关闭长期亏损的门店，减少没有必要的菜品，调整生产流程，再把资源集中到更有竞争力的产品上，反而可能更有效。
餐饮如此，电商也如此。
企业经营资源始终有限。
资金投入在一款产品上，就不能同时投入另一款产品。
员工花时间处理某项工作，也就少了时间改善其他工作。
对中小企业来说，真正的经营能力，不只是发现新机会，也包括决定哪些事情不再继续做。
产品越多，未必代表生意越强。
能够用较少的经营资源，持续满足明确的顾客需求，并获得合理利润，才是企业真正应该追求的经营效率。
主要资料参考
- 《联合早报》，2026年10月28日：《关闭表现不佳门店削减成本 日本食品控股转盈23万元》
- Japan Foods Holding：《2026财年年报》
- Japan Foods Holding：2026年7月23日股东大会会议记录
- Eatbook：Niku Niku Oh!! Kome餐饮模式及菜单测评
- 《联合早报》，2025年10月4日：《本地餐饮风起云涌 老味新意迎万变》
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